ARTICULOS DE GESTIÓN HUMANA

SELECCIÓN DE PERSONAL

ELECCIÓN DEL PERSONAL

Documento escrito por la Dra. Marta Eugenia Palacio Palacio,
Directora Ejecutiva de ASCORT

1. CONCEPTO DE ELECCIÓN DE PERSONAL

Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes la o las personas que presenten mayor probabilidad de ajuste a la Cultura de la Organización y a los requerimientos del cargo a desempeñar.

2. INSUMOS DEL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL

Para la realización del proceso de elección de personal se requieren de una serie de insumos, los cuales se convierten en factores fundamentales para el adecuado desarrollo de dicho proceso, a continuación se presenta una descripción de los mismos.

2.1. IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Cada proceso que se realiza en una Organización tiene importancia y significado dentro del contexto general de la entidad, ningún proceso está aislado ni es independiente de los demás. El proceso de Elección de Personal más que ninguno otro debe estar inter-relacionado con todo el que hacer organizacional, porque es precisamente con este proceso como se eligen las personas que van a trabajar dentro de la empresa, es acá donde se garantiza la elección de personas que tengan capacidad de adaptarse a la cultura de la empresa, las competencias y el potencial de desarrollo requerido.

Todo proceso de elección de personal debe partir del Plan Estratégico del Negocio, de la Filosofía y los Valores Culturales de cada Organización. La dirección de la Compañía es quien define las Políticas en las cuales se debe cimentar dicho proceso, es decir es quien determina las competencias humanas y los requisitos que deben cumplir las personas para poder ingresar a dicha empresa, estas Políticas varían de una Organización a otra. Ejemplo: vinculación, familiares, nivel mínimo académico etc.

2.2. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO. DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS.

Ningún proceso de elección de personal puede comenzar hasta que este aspecto haya sido resuelto en forma total y satisfactoria, es decir, hasta la operativización en una serie de competencias imprescindibles y/o deseables para la elección adecuada de la persona idónea.

La descripción y el análisis de puestos de trabajo, definición de requerimientos, debe contener:

2.2.1. Análisis de las áreas de resultados. Determinar cuáles son los resultados básicos que debe alcanzar dentro de la organización el ocupante del cargo, o sea los efectos deseables que las acciones deben producir. Ejemplo:

2.2.2. Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el desempeño del cargo. Se trata de identificar las situaciones específicas en las que la persona ocupante del cargo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines, los resultados deseados.

2.2.3. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo: Requerimientos de tipo objetivo que resulten condicionales para un desempeño eficaz del cargo analizado.

Se entienden por requerimientos objetivos a aquellas características personales y/o profesionales que deben presentarse en un ocupante específico de un puesto de trabajo para que su desempeño pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados esperados y previamente fijados, de tal manera que la presencia e idoneidad de estas características se puedan comprobar de manera objetiva en un candidato y no estén sujetas a evaluación o apreciación subjetiva. Se encuentran requerimientos tales como: Genero, Estado Civil, Disponibilidad para viajar, Formación básica, Formación Complementaria, Experiencia requerida, Competencias Conductuales. Perfil motivacional.


2.3. REQUISICIÓN DE PERSONAL

Formato establecido previamente por cada empresa para legalizar la solicitud de personal al área Soporte o asesora del proceso, la cual debe contener nombre del cargo a cubrir. Código, si el cargo lo tiene. Área en donde está ubicada la vacante. Tipo de contrato. Causas por las cuales se generó la vacante, ejemplo reemplazo, incremento en procesos de producción, etc. Competencias requeridas por dicho cargo. Firmas y aprobaciones estipuladas por la empresa.

2.4. RECLUTAMIENTO

Proceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará a uno para cubrir la vacante.

Existen diferentes tipos de Reclutamiento:

Interno

El reclutamiento interno es la herramienta para cubrir una vacante con personal vinculado a la propia empresa.

Un elemento importante dentro de las funciones de Recursos Humanos es buscar primero al interior de la empresa los posibles candidatos para cubrir la vacante, luego de agotar esta posibilidad se va al exterior de la empresa.

Esta modalidad de reclutamiento tiene como ventajas:

• Eleva la moral de los trabajadores

• Permite descubrir al interior de la empresa talentos que han estado ocultos

• Se economiza tiempo y dinero

• Por lo general crea una vacante en un nivel inferior de la compañía que puede ser más fácil de cubrir

Externo

Se busca el candidato para cubrir la vacante al exterior de la compañía.

Las fuentes de reclutamiento externo son:

• Referidos por el mismo personal de la compañía

• Anuncios en revistas especializadas

• Anuncios en periódicos de circulación local o nacional.

• Agencias especializadas en esta búsqueda

• Consultores

• Asociaciones Profesionales

• Centros Educativos

• Sitios Web

• Agencias estatales de colocación

Mixto

El reclutamiento mixto consiste en utilizar al mismo tiempo el reclutamiento interno y el externo, en igualdad de condiciones para los candidatos que participan al proceso de elección de personal.


3. FASES DEL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL

3.1. ANÁLISIS DE LA HOJA DE VIDA

En este paso del proceso de elección de personal se identifican aquellos candidatos, que por sus características, "objetivas", cumplan con los requisitos mínimos de adaptabilidad al cargo para el cual se está seleccionando.

Para realizar el estudio de las hojas de vida, se debe partir de los Requerimientos Objetivos para el Desempeño del cargo, en donde se analizará: Genero, estado civil, nivel de estudios requeridos, conocimientos específicos, experiencia y aquellos aspectos propios de la Cultura Organizacional.

Debe tenerse en cuenta que, en algunos cargos concretos, los requerimientos pueden tener un carácter "excluyente", es decir su ausencia lleva a que el candidato no sea apto, ejemplo: saber conducir vehículo, si el cargo lo requiere. En otras ocasiones, puede tratarse de criterios "flexibles", es decir, su ausencia puede no invalidar totalmente al candidato, pero tener un carácter discriminatorio entre los diferentes candidatos, ejemplo conocimiento de otro idioma si este no es requerimiento esencial para el adecuado desempeño del cargo.

3.3. APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOTÉCNICAS, CENTROS DE VALORACIÓN Y/O DE CONOCIMIENTOS

Test Psicológico

Situación problemática, previamente ensayada y estudiada, a la que la persona debe responder siguiendo instrucciones. Las respuestas se estiman en calidad, índole o grado comparándola con valoraciones dadas a un grupo normativo, cuyos resultados han sido estadísticamente clasificados.

Constituye esencialmente una medida objetiva y tipificada de una muestra de conducta.

Objetivos de los Test

Identificar a los candidatos que reúnan las competencias necesarias para desempeñar determinado cargo.

Diagnosticar las competencias de las personas de tal manera que se pueda hacer una adecuada ubicación dentro de la Organización.

Clases de Test

INTELIGENCIA: Miden capacidad mental, son breves, requieren de poco tiempo y se pueden aplicar en grupo.
APTITUDES: Miden las capacidades de una persona en determinada habilidad. Ej. Numérica, Verbal
PERCEPTIVOS Y DE ATENCIÓN
MEMORIA: Visual o Auditiva
COORDINACIÓN VISOMOTORA
PERSONALIDAD
MOTIVACIÓN

Centros de Valoración

Test de naturaleza conductual, que consiste en enfrentar a los candidatos con la resolución práctica de situaciones reales del entorno del cargo para el cual se elige.

¿Qué es una Simulación de Comportamiento?

Situación – test que reproduce el comportamiento real del candidato en el desempeño del cargo.

Poner al candidato en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el cargo para el cual está siendo seleccionado.

Diseño de un Centro de Valoración

Criterios de Evaluación:

Análisis y descripción del cargo.
Las competencias se definen en base a comportamientos característicos.
Implicación de personas de la empresa como evaluadores en dicho proceso.

Herramientas de Evaluación:

Cada dimensión se evalúa en base a varias técnicas.
Se combinan “técnicas clásicas” y ejercicios situacionales
Estudio y evaluación previa a sus aplicaciones
Formación de los evaluadores u observadores.

Sesiones

Puesta en situación.
Intervención de varios observadores (Personas de Línea, de Gestión Humana, Consultores externos...)

Criterios de Evaluación

Se basa en conductas relevantes

Percepción de los diferentes evaluadores

Se produce un feedback para los candidatos, posterior a la evaluación

Pruebas de conocimientos técnicos

Se diseñan de acuerdo a los requerimientos del cargo. Se aplican cuando son requerimientos de la empresa porque el conocimiento específico es un factor crítico de éxito para el desempeño del cargo.

3.4. ENTREVISTA DE ELECCIÓN DE PERSONAL BASADA EN COMPETENCIAS

3.4.1. CONCEPTO DE ENTREVISTA

Conversación entre dos o más personas con un objetivo claramente definido. En la entrevista se corrobora o profundiza sobre datos conocidos y se evalúan aquellas competencias que no son medibles por otras técnicas.

La entrevista de elección de personal tiene como objetivos:

Conocer a los candidatos en términos de sus aptitudes, actitudes e intereses actuales (competencias) y potenciales con el fin de determinar la adecuación a la organización y a una vacante específica.

Proporcionar al candidato información sobre el cargo, su orientación profesional y/o cargos que eventualmente podría desempeñar, sobre la organización y costumbres y las personas con las que deberá interactuar.

Suscitar un sentimiento positivo frente a la empresa y al cargo a desempeñar, independiente al resultado de la evaluación, en otras palabras motivar.

3.4.2. TIPOS DE ENTREVISTA

De acuerdo a la FINALIDAD de la entrevista, esta puede ser de elección, de promoción, de retiro, de evaluación, de descargos.

De acuerdo a la ESTRUCTURACIÓN, o grado de rigidez en su desarrolla, la entrevista puede ser:

Planificada o dirigida: En este tipo de entrevista se respeta un esquema previamente trazado lo que impide las divagaciones y permite en todo momento el control de la situación por el entrevistador. Tiene como inconveniente el que le quita espontaneidad pudiendo quedar sin explorar aspectos muy importantes que el cuestionario de preguntas no recoge.

Semi- dirigida o Semi libre: Se realiza siguiendo un modelo preestablecido pero sin necesidad de atenerse al mismo de una manera rígida. El entrevistador sabe que hay una serie de aspectos sobre los que ha de recoger datos, formación, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc., pero una vez que el candidato ha iniciado la conversación sobre alguno de esos puntos le deja que hable libre y extensamente, manteniéndolo en el terreno que desea a través de preguntas breves y oportunas. Este tipo de entrevista es más ágil que la Dirigida y ofrece la posibilidad de aumentar los conocimientos sobre el candidato.

Libre: Se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez, se invita al candidato a expresarse espontáneamente.

Según el número de personas que intervienen en la entrevista, estas pueden ser:

Individual: Un entrevistador con un entrevistado.

Grupal: En este tipo de entrevista varias personas son entrevistadas simultáneamente por uno o varios entrevistadores. Son útiles para evaluar liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, seguridad en sí mismo y capacidad de impactar con su propia imagen.

Puede darse también en la entrevista grupal que varios entrevistadores evalúen a un solo candidato, cada uno desde su respectivo rol: Jefe de personal, psicólogo, jefe inmediato, este tipo de entrevista puede traer como dificultad el que se le genere mucha ansiedad a la persona y le genere bloqueo.

Se encuentra como fortalezas en la entrevista de grupo: La economía de tiempo, la igualdad de situación de todos los candidatos, la mayor espontaneidad y el poder evaluar competencias que en la entrevista individual no puede ser posible.

3.4.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ENTREVISTA:

3.4.3.1. El entrevistado es el centro del proceso que se está realizando, por lo cual se debe permitir que el tenga la máxima posibilidad de expresarse, el debe ser el que más habla, se trata de explorar todas las áreas, de que el candidato de la mayor información posible.

3.4.3.2. Se debe mantener la objetividad, no emitir juicios de valor frente a información que el candidato este dando, tampoco evaluarse partiendo de las recomendaciones previas que se tengan de la persona, o de acuerdo a que lo que el piense o crea esté o no de acuerdo con los principios y valores del entrevistador.

3.4.3.3. Una persona tiende a hacer en el futuro como actuó en el pasado por lo cual se debe explorar a partir de las experiencias pasadas vividas por el candidato y que tienen similitud con lo requerido por la empresa para el cargo que se está seleccionando, esto va a permitir realizar adecuadas proyecciones acerca de la posibilidad de adaptación del candidato a la empresa, al cargo y su desarrollo en la empresa.

3.4.4. PRINCIPALES ERRORES EN LA REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA

3.4.4.1. Prejuicios: Es el caso del entrevistador que no evalúa al entrevistado con objetividad sino atendiéndose a una serie de ideas preconcebidas, identificando sin que haya suficiente razón para ello determinadas circunstancias que se dan en el aspirante como cualidades positivas o negativas. Ejemplo considerarlo agresivo por gesticular al hablar, tímido por ser parco en sus respuestas, etc.

3.4.4.2. Efecto del Halo: Dejarse impresionar, positiva o negativamente, por determinadas circunstancias del candidato, ejemplo su presentación personal y extendiendo esa impresión a los demás aspectos. Otras veces el efecto del “halo” viene dado por causas ajenas al candidato y así después de varios aspirantes que no cumplen con los requisitos uno mediocre parezca competente, o a la inversa.

3.4.4.3. Contenido insuficiente o inadecuado: Es decir no profundizar lo suficiente sobre los diferentes aspectos que se requieren evaluar, o evalúa
aspectos que no agregan valor para la toma de decisión.

3.4.4.4. Hablar mucho y escuchar poco: El entrevistador en la entrevista debe mantener una actitud de escucha activa, asimilando la información que le da el candidato. El entrevistado como se dijo anteriormente es quien tiene el papel principal por lo tanto es quien más debe hablar en la entrevista.

3.4.4.5. Sacar conclusiones apresuradas: Por una primera percepción, o alguna información puntual que da el entrevistado, sacar conclusiones bien sean positivas o negativas pueden llevar a que se actúe en forma subjetiva al emitir el concepto sobre el candidato.

3.4.4.6. Sugerir respuestas: O sea al formular las preguntas orientar al candidato sobre las respuestas que pretendemos escucha, este es un factor que contamina la entrevista, ya que posteriormente queda la duda si el candidato si posee las competencias evaluadas o se sugirieron por la forma como fue abordada la temática objeto de evaluación.

3.4.5. FASES EN EL PROCESO DE ENTREVISTA

3.4.5.1. Preparación: Para garantizar una adecuada realización de la entrevista debe ser preparada en una forma adecuada, para lo cual se requiere tener conocimiento acerca de: Políticas de la Compañía sobre el proceso de Elección de Personal, Cultura organizacional, requerimientos del cargo, estudio y análisis de la hoja de vida, tener algunas preguntas bases, la información para darle al candidato y el lugar en donde se vaya a realizar la entrevista, el cual debe permitir la concentración, en donde no se tenga interrupciones, que facilite la privacidad, además que sea un lugar cómodo que permita la disminución de la ansiedad a la persona entrevistada

3.4.5.2. Saludo: El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena comunicación por lo cual al iniciar la realización de la misma se debe crear un clima empático con lo cual se genera confianza, se disminuye la ansiedad y esto facilita el proceso de evaluación, llevando a que el candidato se muestre como es en la realidad.

Además en esta fase del proceso se le debe dar a conocer al candidato el objetivo de entrevista.

3.4.5.3. Desarrollo de la entrevista: Es el cuerpo de la entrevista. Como regla general toda entrevista deberá incorporar preguntas que permitan explorar en que medida el evaluado presenta las competencias requeridas por la empresa y el cargo para el cual se está seleccionado.

Se debe garantizar la evaluación de aspectos tales como:

3.4.5.3.1. Antecedentes laborales, en donde se indaga por tareas desempeñadas, preferencias, satisfacción por los trabajos realizados, razones de cambios de empleo, cantidad de trabajo, realizaciones, experiencias de trabajo en equipo y liderazgo, tipo de empleo deseado

3.4.5.3.2. Educación: Cronología en el tiempo de estudio, coherencia entre sus intereses, estudios y trabajos realizados, rendimiento académico, logros especiales durante la época de estudio, actividades extracurriculares.

3.4.5.3.3. Antecedentes familiares: Conformación de su grupo familiar, influencias que actuaron en la persona durante la niñez y juventud, parámetros de educación, entorno social, económico, roles que le asignaron en la familia, modelos de aprendizaje que tuvo etc. ya que estos tienen mucho que ver con el desarrollo de su carácter, motivación, intereses y rasgos de personalidad.

3.4.5.3.4. Autoevaluación: Se pretende que el candidato describa las características que considera posee como persona, permite evaluar seguridad en sí mismo, estabilidad emocional, facilidad de expresión, claridad conceptual, capacidad para convencer, para establecer relaciones interpersonales, autocontrol y demás rasgos de personalidad del candidato

3.4.5.3.5. Aspectos de perfil motivacional del candidato. Se trata de indagar sobre los aspectos que motivan a la persona en el trabajo, que condiciones internas del candidato, expectativas, intereses, del entorno del trabajo y de la actividad que realiza, le proporcionan satisfacción en el trabajo.

3.4.5.3.6. Vida social: Se indaga por intereses y aficiones actuales y grupo de amigos.

3.4.5.3.7. Proyección de vida: Se trata de conocer el proyecto de vida de la persona con el fin de mirar si coincide con el plan estratégico de la empresa, si el candidato se puede ver reflejado en él.

3.4.5.4. Cierre de la entrevista: En esta parte de la entrevista se le da la oportunidad a la persona para que complete la información, si quiere aclarar algún aspecto en especial, si desea preguntar algo y por parte del entrevistador se le da la información que sea prudente frente al cargo y la compañía, al igual que los pasos como continúa el desarrollo del proceso

3.4.6 ENTREVISTA FOCALIZADA EN COMPETENCIAS

La entrevista focalizada en competencias enfatiza la diferencia entre los conceptos de una persona sobre lo que garantiza el éxito en un cargo y lo que una persona realmente realiza para ser exitosa.

Este tipo de entrevista es investigativa, su objetivo es recolectar la información más precisa posible sobre lo que la persona ha hecho.

Se trata de compara lo que la persona realmente hace con lo que la persona piensa que hace.

Como regla general, en la entrevista focalizada en Competencias se persigue un conocimiento sobre la conducta pasada y futura del candidato, para lo cual se insertarán como puntos básicos algunas preguntas de las llamadas " FLAS - BACKS" conductuales, las cuales no son otra cosa que hacerle al candidato preguntas sobre algunos hechos ó situaciones de su conducta pasada que le obliguen a recordar determinados tipos de situaciones que ha vivido y en las que ha debido emitir determinados comportamientos.

Ejemplo

La forma de proceder después de lanzar la pregunta de Flash-back, sobre una determinada "competencia" es la siguiente:

Cerciorarse de que el candidato realmente recuerde un episodio real de su pasado que está en referencia con el Flash - back sobre el que exploramos.

Trazar la "estrella" conductual (Situación, Tarea, Acción y Resultado), de modo que se indague cada uno de estos aspectos referentes a la situación que el candidato narra:

Situación: Indagar sobre ¿Qué pasó?, ¿donde?, ¿con quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?, hasta tener la descripción lo más completa posible de como se produjo el hecho.

Tarea: Se pregunta sobre ¿cuál era el rol del candidato en la situación? ¿Qué resultados se debían obtener? ¿Por qué eran importantes estos resultados? hasta poder tener claridad acerca de la responsabilidad y objetivo del candidato en dicha situación.

Acción: Es decir como actuó el candidato, ¿Qué hizo el candidato en esta situación?, ¿qué dijo?, ¿qué pasó?, indagar hasta conocer en detalle la conducta emitida por la persona

Resultado: Aspecto importante en la exploración, se trata de tener información sobre ¿Qué pasó después?, ¿cuál fue el resultado?, ¿cómo se dio cuenta el candidato de él?, todo esto con el ánimo de poder determinar el grado de eficacia conducta que el candidato mostró en la resolución de la situación o en el logro del objetivo determinado, en otras palabras como se mostró la competencia conductual que se está examinando.

En la entrevista focalizada en Competencias se utiliza también LA CODIFICACIÓN, la cual es una técnica destinada a analizar los datos de las entrevistas en búsqueda de evidencias que permitan detectar la presencia o no de competencias.

Las conductas codificables representan pensamientos, sentimientos y acciones manifestadas por una persona ante acontecimientos reales.

La codificación permite valorar el desempeño de una persona en una variedad de eventos reportados, a través de las conductas codificables.

Para hacer la codificación se requiere:

Realizar una adecuada escucha activa a lo que se expresa en la entrevista.

Evitar reacciones emocionales frente a lo que se expresa.

No hacer interpretaciones subjetivas frente a la información que da el entrevistado.

Orientarse a comportamientos específicos no a generalidades.

Ejemplo de conductas codificables:

En este trimestre en un 80% los pedidos a los clientes les llegaron a tiempo.
En el problema X yo no estoy involucrado porque mi responsabilidad al respecto es esta...

Ejemplos de conductas no codificables

Los clientes están satisfechos. Considero que me estoy desempeñando muy bien.

3.4.7. EVALUACIÓN E INFORME DE ENTREVISTA

En esta etapa se trata de tener en cuenta los insumos anotados anteriormente como requisitos para realizar una adecuada entrevista, tales como: Políticas de la Compañía frente al personal a vincular, la Cultura Organizacional, los requerimientos del cargo, competencias que debe posee para un adecuado desempeño del puesto de trabajo y contrastarlos con la información obtenida en la evaluación realizada al candidato, se requiere objetividad para realizar dicho análisis. En dicha evaluación se debe determinar las fortalezas y debilidades encontradas y los aspectos a mejorar por el candidato.

Para la elaboración del informe, La Compañía tiene diseñado un formato, el cual debe ser diligenciado completamente.

3.4.8. TOMA DE DECISIÓN
Usted como entrevistador debe emitir un concepto claro y objetivo acerca de si el candidato cumple con los requerimientos para ser vinculado a la Compañía en el cargo para el cual está concursando, si se ajusta más a otro cargo, o si definitivamente no cumple con los requerimientos para la Compañía.

3.8. VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS O RECOMENDACIONES

La verificación de referencias hace referencia a la vida laboral de una persona y las recomendaciones al conocimiento personal que se tenga de ella.

La verificación de referencias tiene como objetivo conocer acerca del desempeño de la persona durante su vida laboral, es importante hacer énfasis en las competencias conductuales de la persona, aquellos aspectos de su comportamiento que fueron exitosos, en los cuales estuvo por encima del
promedio en cuanto la realización de su trabajo por lo cual obtuvo resultados superiores.

Se debe también indagar sobre su adaptación a los parámetros de comportamiento establecidos, es decir todo lo que esté relacionado con los valores propios de la conducta organizacional.

Cuanto tiempo trabajó en la empresa, que cargos desempeñó, si tuvo ascensos o traslados, su relación con jefes y compañeros y su capacidad para adaptarse y asumir las normas y valores establecidos.

En las recomendaciones se indaga sobre el conocimiento que se tiene de él como persona, desde cuando lo conoce, que actividades comparte con él, si sabe donde ha trabajado.

Todos estos aspectos son herramientas que permiten tomar una decisión más acertada y sobretodo permite predecir el ajuste de la persona a la empresa y al cargo para el cual está siendo evaluado.

3.9. VISITA FAMILIAR

El objetivo de esta parte del proceso no es indagar solamente sobre la situación económica del candidato, sino y fundamentalmente evaluar el entorno familiar en el cual ha vivido el candidato, valores y principios en los cuales ha sido educado, como son las relaciones, tanto al interior, como al exterior en el cual vive, que rol desempeña dentro de la dinámica del hogar, responsabilidades que tiene.

La visita familiar facilita también la evaluación de algunas competencias del candidato, tales como trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, comunicación, esto de acuerdo al papel que asume dentro del grupo familiar.

3.10. EXAMEN MEDICO DE PRE- EMPLEO

El examen médico de pre-empleo permite evaluar el estado de salud del candidato para poder tener una adecuada ubicación dentro de la empresa.

Es importante tener en cuenta de acuerdo a los resultados de dicho examen el ambiente físico en el cual puede tener un desempeño eficiente la persona y que no incida en su estado de salud, motivo por el cual en algunos casos hay que tomar decisión en cuanto ubicación en un cargo diferente para el cual venía participando en el proceso y que cumpla con los requerimientos específicos para ello y en algunas situaciones ser una persona que no puede ser vinculado a la empresa para cuidar de su salud.

4. RESPONSABILIDAD DEL JEFE LÍDER EN EL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL

El resultado inmediato del proceso de planeación en una Compañía es la creación de una estructura, la cual consiste en una red de relaciones formales. El propósito de la estructura es ayudar en la regulación y dirección de los esfuerzos para fortalecer la planeación en forma coordina y compatible con los objetivos de la Organización.

Existen varios tipos de estructura en una Organización, entre otras se encuentra la estructura de Línea y la de Asesoría, las cuales no son excluyentes sino que interactúan dentro de la gestión empresarial.

ESTRUCTURA DE LÍNEA:

La estructura de línea es creada por la diferenciación funcional. En las empresas manufactureras estas funciones básicas son: la producción, las ventas y las finanzas. Así en la Organización de línea, todo el personal, o está produciendo, vendiendo y ayudando a la función financiera, o está directamente como mando en la coordinación de las tres funciones. En la organización de línea, las funciones de personal son realizadas por el ejecutivo de línea. Un jefe líder es directamente responsable de la consecución del personal y su desarrollo, con el apoyo y la asesoría de Gestión Humana.

ESTRUCTURA DE ASESORÍA:

Conformada por expertos quienes sirven de soporte para la realización de los diferentes procesos organizaciones, con lo cual se pretende producir resultados más efectivos en el área de trabajo. Los expertos se introducen en la organización con el objetivo de dar recomendaciones, apoyo y facilitar el manejo de las acciones a realizarse. Los directivos de línea son libres de aceptar el consejo especializado o el servicio que se les ofrece, sobre la base del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía.

La Organización con la unidad asesora define las políticas, los procedimientos a seguirse en todo lo
referente a la administración del personal, las cuales deben desprenderse del plan estratégico de la Compañía.

En el caso concreto del proceso de elección de personal, el área de Gestión Humana acompaña la realización de dicho proceso, lo asesora, interviene en él, pero en último caso quien debe tomar la decisión frente al candidato a vincular es el jefe líder inmediato del área donde se encuentra la vacante a cubrir, o el comité de elección de personal conformado por las personas que participaron en dicho proceso.

5. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL

Proceso de retroalimentación y sistemática en el cual la persona obtiene y analiza datos con metodología confiable para tomar decisiones que aumenten la eficiencia y disminuyan los costos de tiempo y esfuerzo que atañe al proceso de elección de personal.

5.1. Procedimiento para la Evaluación del Proceso de Elección de Personal

Revisar la forma en que está descrito el cargo.

Análisis del proceso de reclutamiento

¿Cómo se recluta? Fuentes.

¿Cuál produce el mayor número de aspirantes que sean aptos.?

¿Cuánto cuesta el reclutamiento?

¿cuánto tiempo dura el reclutamiento?

Análisis del proceso de elección

¿Cuántos cumplen los requisitos de elección?

Proporción entre preseleccionados y cuántos trascienden a las otras fases del proceso.

¿Cuántas personas fueron vinculadas?

Evaluación post-vinculación

Adecuación de la persona al cargo.

Rapidez para ajustarse al cargo.

Posibilidad de desarrollo humano y satisfacción

5.2. Indicadores comportamentales

Revisión del desempeño
Índices de rotación.
Ausentismo.
Acciones disciplinarios.
Estudios de clima organizacional.

5.3.Apreciaciones

Entrevista con usuarios del proceso

Entrevista de retiro.


BIBLIOGRAFÍA

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Benavides Espíndola Olga. Competencias y Competitividad. Diseño para Organizaciones Latinoamericanas. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá. 2001

De Ansorena Cao Alvaro. 15 Pasos para la Selección de Personal con Éxito. Ed. Paidos. Barcelona 1996.

Celis Carvajal Lucero. Memorias del seminario Selección por Competencias. Universidad EAFIT. Medellín. 2000

Díaz Londoño John Jairo. Memorias del Seminario Gestión por Competencias. Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín. 2001

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